So arbeitet und führt das Muster Unterstützung

Unterstützer sind der Informationskanal eines jeden Teams. Sie verstehen es, die Bedürfnisse jedes Teammitglieds zu kennen, und können Beistand mobilisieren.
Auf der anderen Seite vertreten sie als Mitarbeiter die Interessen ihrer Führungskraft, machen konstruktive Vorschläge und setzen sich mit tatkräftiger Energie ein.
Unterstützungs-Typen arbeitet gut in einem Team, wenn sie an den Belangen der Teammitglieder Anteil nehmen oder mit einem anerkannten Mentor zusammenarbeiten.
Unterstützer arbeiten gerne in der zweiten Reihe oder wirken hinter den Kulissen. Wenn sie mit der Situation im Team oder im Projekt unzufrieden sind, neigen sie manchmal dazu, Macht indirekt oder durch Manipulation einflussreicher Partner auszuüben.
Sie fördern die Menschen, an die sie glauben, verlieren aber das Interesse, wenn von diesen kein positives Feedback kommt.
Ihre Motivation bleibt erhalten, wenn sie mit den Bedürfnissen der anderen im Einklang sind oder sich stark mit dem Projekt verbunden fühlen. Nicht nur das Ziel einer Aufgabe ist für sie wichtig, sie wollen auch eine emotionale Beziehung zu ihr.
Zu Höchstform laufen sie auf, wenn sie so eingesetzt werden, dass sie Vorschläge machen, Anstöße geben, anderen gut zureden und ein Projekt weiterentwickeln können.

Der Unterschied zwischen Einfluss- und Interessenbereich

In welche Aufgaben und Fragen stecken Sie Ihre Zeit und Energie?
Wir alle haben viele Interessen, zum Beispiel Karriere, Gesundheit, Kinder, Probleme im Job, Wirtschafts- und Finanzkrisen, die Gefahren durch die Kernenergie. Sie machen unseren Interessenbereich aus.
Als Unterstützer neigen Sie stark dazu, sehr viele Interessen zu haben – insbesondere auch solche, die in den Interessenbereich anderer Menschen reichen. Sie sind eben ein Unterstützer, und da muss man ja wissen, was die anderen bewegt.
Wenn Sie sich all die Dinge in Ihrem Interessenbereich betrachten, erkennen Sie, dass dazu eine ganze Reihe von Dingen zählt, auf deren Zustand und Entwicklung Sie Einfluss haben. Das ist Ihr Einflussbereich. Dazu zählen zum Beispiel Ihr Verhalten am Arbeitsplatz, Ihre privaten Beziehungen, Ihre Freizeitaktivitäten und, und, und.
Auf alle Fälle ist aber der Einflussbereich viel kleiner als unser Interessenbereich. Auf die meisten Dinge haben wir einfach keinen Einfluss.
Für Sie als Unterstützungs-Typ ist diese Aussage wahrscheinlich – wie für alle anderen Muster auch – unmittelbar einleuchtend. Aber haben Sie sie wirklich verinnerlicht und voll akzeptiert?
Nur wer diesen Unterschied zwischen Einfluss- und Interessenbereich akzeptiert hat, ist in der Lage, seine eigenen Ressourcen wirklich auf die Interessen zu lenken, wo er Einfluss hat, also wirken, agieren und unterstützen kann.
Das sollten Sie als Unterstützer immer wieder abklären:
Wenn Sie mit jemandem eine Beziehung eingehen, sollten Sie klarstellen, was Sie davon erwarten. Was sind Ihre Bedingungen?
Überlegen Sie, wann Sie zu wenig Zeit hatten, weil sie sich zu sehr um andere gekümmert haben. Wie können Sie das ändern?
Setzen Sie Grenzen, wenn Sie merken, dass die Forderungen oder Bitten anderer Sie unter Druck setzen. Wie gelingt es Ihnen, Ihre Grenzen deutlich zu machen?
Versuchen Sie, Sie selbst zu sein und nicht jemand, den andere in Ihnen sehen wollen. Wem passen Sie sich besonders oft oder allzu schnell an?
Üben Sie sich darin, von anderen etwas anzunehmen (Lob, Hilfe und Anerkennung). Wann hatten Sie damit zuletzt Schwierigkeiten?
Bieten Sie nicht automatisch Hilfe und Rat an. Warten Sie, bis man Sie darum bittet. Wie hätten Sie dies zuletzt besser umsetzen können?

Weitere Tipps finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.

 

 

Unterstützungs-Typen sind häufig effiziente Führungskräfte. Ihr Augenmerk liegt dabei mehr auf der Förderung von Mitarbeitern, die Schlüsselpositionen einnehmen sollen, als auf ausgefeilten, komplexen Strukturen. Sie neigen dazu, einen inneren Zirkel zu bilden, indem Entscheidungen getroffen werden, manchmal auch im Interesse von „Favoriten“. Der erweiterte Kreis hat wenig Zugang zur Führungskraft.
Der Führungsstil der Unterstützungs-Typen setzt auf das Erkennen und Befriedigen von Kundenwünschen. Für sie hat das Management an sich eine unterstützende Funktion. Muster-Unterstützung-Führungskräfte reduzieren gern den Aufwand an Berichten und Verfahren zugunsten zwischenmenschlicher Beziehungen. Die Kunst des Führens bedeutet für sie nicht, sich nach Prinzipien zu richten (wie bei den Anspruchs-Typen) oder sich auf das Wesentliche zu fokussieren (wie bei den Erfolgs-Typen). Für Unterstützer misst sich der wahre Erfolg an der Wirkung auf Kunden und Mitarbeiter.
Da für Muster-Unterstützung-Führungskräfte auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter wichtig ist, haben Personal, Training, Unterstützungsprogramme für Mitarbeiter, Gewinnbeteiligung und Sozialleistungen einen hohen Stellenwert. Technologische Erneuerungen oder straffe Kostenkontrolle, wenn sie die Zufriedenheit der Kunden oder der Mitarbeiter nicht direkt beeinträchtigen, nehmen hingegen wenig Raum ein. Vorschriften und festgehaltene Regeln gibt es, im Gegensatz zu einer Anspruchs-Organisation, wenige.

Das Konzept des situativen Führens hilft Ihnen, Ihre Mitarbeiter je nach Aufgabe zu fördern und zu fordern.
Denn Ihr Führungsverhalten sollte sich an zwei grundsätzlichen Komponenten orientieren:

• an den konkreten Aufgaben, die zur Leistungserreichung nötig sind,
• und an Ihren Mitarbeitern, die diese Leistung erbringen sollen.
  

Daraus haben unter anderem Paul Hersey und Ken Blanchard vier Führungsstile abgeleitet, die Sie entsprechend den unterschiedlichen Anforderungen in der Führung einsetzen können. Dabei gibt es keinen idealen Führungsstil. Als Führungskraft müssen Sie immer die jeweilige Situation analysieren und darauf aufbauend den situationsgerechten Führungsstil bestimmen. Das erfordert von Ihnen Flexibilität im Verhalten und Sicherheit beim Agieren in den einzelnen Führungsstilen. Vor allem müssen Sie als Unterstützer lernen, sich abzugrenzen und sich Ihre Kompetenzen in Ihrer Entwicklungs-Rolle des Selbstbezogenen auszubauen.

Die vier Stile im Modell der situativen Führung

• Anweisen: Hier steht die Erledigung der Aufgaben im Vordergrund. Es dominiert das direkte Verhalten, das heißt, Sie geben als Vorgesetzter an, was, wie, wann und wo getan werden muss.
  
• Anleiten: Dabei stehen Mitarbeiter und Aufgabe gleichermaßen im Fokus. Sie geben als Führungskraft noch den größten Teil der Vorgehensweise und des Inhalts vor.
  
• Unterstützen: Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt Ihres Führungsverhaltens. Hier übergeben Sie die Kompetenz, Probleme zu erkennen und zu lösen, an Ihren Mitarbeiter. Ihre Aufgaben sind: Wertschätzung aussprechen, aktives Zuhören und coachen.
  
• Delegieren: Ihre Mitarbeiter erhalten von Ihnen für ihre Aufgaben größere Kompetenzen und Freiräume. Sie übertragen Aufgaben auf Mitarbeiter, meist handelt es sich hier um Einmalaufgaben oder Aufgaben im Zusammenhang mit Vertreterregelungen. Beim Delegieren müssen gerade Sie als Unterstützer lernen, loszulassen.
  

Das optimale situative Führen wird durch den Entwicklungsstand des Mitarbeiters und dessen Kompetenzen bestimmt:

• Wenig Kompetenz und geringes Engagement: Hier sollten Sie anweisen.
• Mittlere Kompetenz und mittleres Engagement: Leiten Sie Ihren Mitarbeiter an.
• Hohe Kompetenz und schwankendes Engagement: Hier sind Sie als Unterstützer gefragt.
• Hohe Kompetenz und hohes Engagement: Delegieren Sie.
  

Überprüfen Sie in regelmäßigen Abständen Ihre Einschätzungen. Klären Sie dabei selbstkritisch, ob Sie wirklich die Wahl haben, zwischen den einzelnen Führungsstilen zu wechseln. Oder haben Sie unabhängig von der jeweiligen Situation ein oder zwei Lieblingsstile? Zum Beispiel das Unterstützen? Oder Lieblingsmitarbeiter, die Sie bevorzugen?

Detaillierte Informationen zum situativen Führen finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.