So arbeitet und führt das Muster Optionen

Options-Typen mögen keinen Termindruck und endgültige Abschlüsse, da dies das Aus für weitere Möglichkeiten und Chancen darstellt. Sie schätzen es, auch später noch eine Möglichkeit zu haben, ein Projekt oder eine Angelegenheit wieder aufgreifen zu können. Projekte mit einem offenen Ausgang, Netzwerke und Pläne sind Steckenpferde des Muster-Optionen-Mitarbeiters.
Die meisten Options-Typen arbeiten gern intensiv mit kurzfristiger Hochgeschwindigkeit. Routinearbeiten versuchen sie, zu vermeiden. Sie können eine Menge Informationen schnell verarbeiten.
Für Muster-Optionen-Mitarbeiter sollte Arbeit Spaß machen und mit Leidenschaft getan werden. Sie stehen Hierarchien kritisch gegenüber. Die antiautoritäre Haltung findet sich zum Beispiel bei der Umgehung von Regeln, indem Begriffsbestimmungen ausgedehnt werden.
Options-Typen zeichnen sich durch ein hohes Selbstwertgefühl aus, das durch negatives Feedback beschädigt werden kann. Aber auch in schwierigen Zeiten behält der Options-Typ seinen Optimismus und kann so eine große Stütze sein.

Erfüllter arbeiten im Flow-Kanal!

Haben Sie sich schon gefragt: Wie erreiche ich das Gefühl, dass ich in diesem Moment am richtigen Ort mit dem richtigen Tun beschäftigt bin.
Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi nannte dieses Gefühl Flow, als das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit. Etwa beim Arbeiten, beim Sport oder bei Tätigkeiten, die in einen höheren Sinn eingebettet sind.
Die Voraussetzungen für Flow-Erleben
Während reines Vergnügen vergeht, kann Freude – als Basis für Flow – ein weitaus beständigeres Gefühl sein, was es besonders für Options-Typen interessant macht. Es umfasst laut Csikszentmihalyi ein breites Spektrum an Bestandteilen:

• eine den eigenen Fähigkeiten angepasste, erfüllbare Aufgabe,
• Konzentrationsfähigkeit,
• klare Ziele in der Aufgabe,
• unmittelbare Rückmeldung durch die Aufgabe,
• Hingabe, die alltägliche Frustration verdrängt,
• das Gefühl von Kontrolle,
• Verlust beziehungsweise Stärkung des Selbstgefühls,
• Veränderung des Zeitempfindens.

Wie wir an Herausforderungen wachsen oder scheitern, beschreibt die Grafik.

Im Zentrum liegt der Flow-Kanal, in dem wir uns wohlfühlen. Hier befinden sich Herausforderung und Anforderung in einem adäquaten Verhältnis zu unseren Fähigkeiten und unserem Wissen und Können. Dort liegt der Bereich, in dem wir wachsen.
Über diesem Kanal liegt der Angst-Bereich, in den wir bei Überforderung geraten. Dabei dürfen Sie aber Überforderung nicht mit Überarbeitung verwechseln.
Unterhalb findet sich der Langeweile-Bereich, in den wir bei Unterforderung hinabfallen.
Um auf höherem Niveau wieder in den Flow-Kanal einzutauchen, sollten Sie als Options-Typ Ihre eigenen Fähigkeiten verbessern.

Damit Ihnen die Arbeit Freude bereitet, Erfolg bringt und zu Ihrem Wohlbefinden beiträgt, sollten Sie sich also möglichst im Flow bewegen, also zwischen Angst machender Überforderung und Langweile bringender Unterforderung. Auf der einen Seite müssen Sie dazu Unsicherheit überwinden. Was für Sie als Options-Typ sicher kein großes Problem darstellt, da neue Ereignisse und neue Herausforderungen Neugier auslösen. Dies treibt Sie dazu, sich auch auf unsicheres Gebiet vorzuwagen. Und sobald es Ihnen gelungen ist, eine Unsicherheit in Sicherheit zu verwandeln, stellt sich ein Gefühl der Konzentration, Kompetenz und des Selbstvertrauens ein: das Flow-Erlebnis.
Und wenn Sie sich unterfordert fühlen, können neue Herausforderungen Ihnen einen neuen „Kick“ geben. Ihre Aufgaben sollten Sie jedoch auch mit „Leichtigkeit“ angehen können.
Flow kann nur entstehen, wenn eine Aufgabe interessante Herausforderungen bietet. Er kann nicht entstehen, wenn die Aufgabe uns überfordert.

Detaillierte Informationen zum "Flow" finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.

 

 

Die Stärke des Options-Typs in der Führungsrolle liegt darin, Zukunftsvisionen zu gestalten und verschiedene Arten von Informationen unter einen Hut zu bringen. Da Options-Typen häufig wortgewandt und überzeugend sind, gelingt es ihnen leicht, Mitarbeiter zu motivieren und mit ins Boot zu holen.
Wie die Unterstützungs-Typen denken Options-Typen in Netzwerken, nicht in Hierarchien. Unterstützungs-Typen vernetzen sich im Austausch von Gefühlen, während Options-Typen Ideen und Möglichkeiten austauschen.
Da Options-Typen Abmachungen mit offenem Ausgang und facettenreiche Aufgaben bevorzugen, haben es Mitarbeiter manchmal schwer, konkrete Ziele und Vereinbarungen von ihrer Führungskraft zu erhalten.
Muster-Optionen-Vorgesetzte sind eher Planer als praktische Umsetzer. Darunter leiden besonders Muster-Anspruch-Mitarbeiter und Muster-Denken-Mitarbeiter. Üblicherweise laufen bei Options-Typen mehrere Projekte zur selben Zeit. Deshalb kann die Entscheidungsfindung auch chaotisch sein, was die Options-Typen allerdings selbst nicht so empfinden.
Ihre Mitarbeiter müssen immer mit kurzfristigen Programmänderungen rechnen. Da sich Muster-Optionen-Typen leicht langweilen, können sie ihre Meinungen schnell ändern und die Prioritäten auf interessantere Möglichkeiten verlagern.

Besser führen durch Fragen

Als Options-Typ sind Sie wahrscheinlich ein guter Erzähler. Aber sind Sie sicher, dass Sie auch ein guter Zuhörer sind? Können Ihnen Ihre Mitarbeiter immer folgen? Oder wissen Sie, wo Ihre Mitarbeiter gerade stehen?
Im Führungsalltag geht es immer wieder darum, neue Möglichkeiten und Lösungsansätze zu finden. Dabei kann es sich zum Beispiel darum handeln, einen Konflikt in Ihrem Team zu klären, das Verhalten eines Mitarbeiters besser zu verstehen oder ihm zu helfen, einer Problemlösung näher zu kommen.
Damit dies gelingt, müssen Sie Informationen darüber sammeln, was jeder einzelne Mitarbeiter über den Sachverhalt denkt oder über die Situation zu wissen meint. Dabei hilft Ihnen die Technik des Führens durch Fragen. Es fördert zudem Selbstverantwortung und Selbstvertrauen der Mitarbeiter und ersetzt viele Anweisungen.
Überlegungen vorab: „Landkarten“ und Grundannahmen
Alle grundlegenden Informationen, die wir mit unserer Sichtweise erlangen, fassen wir in unserem Kopf in einer Art „Landkarte“ zusammen: Sie bildet ab, wie wir ganz individuell unsere Umgebung und alles darin wahrnehmen wie Dinge und Menschen, Gedanken und Gefühle. Mit unserer Landkarte orientieren wir uns im Leben. Sie zeigt uns, woher wir kommen, wo wir stehen und wohin Wege führen (können).
Natürlich ist solch eine Landkarte immer nur ein Modell – und immer nur eine ganz spezielle, sehr individuelle Möglichkeit, die Welt abzubilden. Was wir als Bild der Welt in uns tragen, ist also lediglich eine Landkarte unserer persönlichen Sicht der Welt und daher für uns immer „richtig“.
Missverständnisse zwischen Menschen und Mustern entstehen durch Unterschiede in den Landkarten. Und dabei gilt: Es gibt nicht „wahr oder falsch“, sondern „in meiner Landkarte richtig“ oder „in der Landkarte des anderen richtig“. Als Options-Typ können Sie sich leicht in die Landkarten anderer hineinversetzen: Nutzen Sie dieses Talent.
Je besser Sie Ihre eigene Landkarte, Ihre Wirklichkeitskonstruktion (Überzeugungen, Glaubenssätze oder Vorstellungen der Realität) kennen, desto eher ist es Ihnen möglich, sich auf die Sichtweise Ihrer Mitarbeiter einzulassen.
Um beim Führen durch Fragen Informationen zu erhalten, bieten sich folgende Fragetechniken an:

• Zirkuläre Fragen: Sie beziehen alle, die mit dem Umfeld des Problems in Zusammenhang stehen, mit ein, wie zum Beispiel Kollegen oder Kunden. „Wenn Herr Doblin jetzt hier wäre, was würde er mir zur Konfliktsituation sagen?“
• Ausnahmefragen: Damit erweitern Sie den Fokus und geben Hinweise, wie die Lösung aussehen könnte. „In welchen Situationen tritt das Problem nicht auf?“ „Was machen Sie anders, wenn das Problem auftritt?“
• Möglichkeitsfragen: Diese Fragen zielen darauf ab, Optionen und deren Konsequenzen auszuloten. „Angenommen, Sie würden dies ab sofort so machen, was würde das bewirken?“
• Wunderfragen: Diese speziellen Fragen helfen Ihnen, wenn scheinbar keine Lösung in Sicht ist, indem sie den Mitarbeiter auf neue Gedanken bringen und die Aufmerksamkeit hin zu einer lösungsorientierten Suche lenken. „Angenommen, Sie und Ihre Kollegen würden über Nacht alle Fähigkeiten bekommen, ideal zusammenzuarbeiten, wüssten es aber nicht. Woran würden Sie das am nächsten Tag merken? Woran würden es Ihre Kollegen zuerst merken?“
• Fragen mit Perspektivwechsel: Wenn Sie das Problem aus Sicht einer anderen Person betrachten, hilft dies häufig auch bei einer scheinbar nicht zu lösenden Problemstellung. „Wen kennen Sie, der das Problem lösen könnte? Wie würde er das tun?“
• Konstruktive W-Fragen: Mit diesen Fragen (wann, wie, was, welche …) entsteht bei Ihrem Mitarbeiter die Erfahrung, dass er selbst einen Beitrag zur Lösung der Fragestellung leisten kann. „Wie haben Sie sich beim letzten Gespräch gefühlt?“ „Womit könnte es zusammenhängen, dass der Konflikt eskaliert ist?“ „Wie wurde mit der Situation umgegangen, als das Problem noch nicht bestand?“ Im Gegensatz zu: „Ich wüsste gerne, ob Sie sich schon Gedanken zu weiteren Schritten gemacht haben“, schließt die Frage „Welche Gedanken haben Sie sich gemacht?“ mit ein, dass der Mitarbeiter sich schon auf dem Lösungsweg befindet.

Detaillierte Informationen zum Führen durch Fragen finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.