So arbeitet und führt das Muster Individualität

Individualisten reizt es, an etwas Besonderem zu arbeiten. Sie bevorzugen Aufgaben, die Kreativität verlangen. Das kann eine etwas exzentrische Präsentation oder eine einmalige Herangehensweise bei der Anbahnung eines Neugeschäfts sein.
Wichtig dabei ist, dass ihre persönlichen Vorstellungen und Ideen respektiert werden. Routinearbeiten oder gewöhnliche Arbeiten werden eher abgelehnt. Wobei die Definition dafür für jeden Individualitäts-Typ anders sein kann. Selbst eine Tätigkeit als Geschäftsführer kann als uninteressant bewertet werden.
Individualitäts-Typen als Mitarbeiter schätzen es, sich als etwas Besonderes zu fühlen, und kommen voran, wenn sie von wichtigen Leuten auf ihrem Gebiet anerkannt werden.
Vergünstigungen und Extras bedeuten ihnen viel. Sie mögen es nicht, wie die anderen zu sein. Aufgaben zum Beispiel in einem speziellen Sachgebiet kommen Individualitäts-Typen entgegen.
Kritik in Form von Vergleichen erleben Individualitäts-Typen als besonders kränkend, da sie sich selbst schon ständig vergleichen. Sie möchten gehört und um ihre individuelle Meinung gebeten werden.
Enge Teamarbeit mit Kollegen, die qualifizierter, angesehener oder besser bezahlt sind, ist für das erfolgreiche Arbeiten eines Individualitäts-Typs eher hinderlich. In solchen Fällen steht ihm sein Hang zum Neid auf andere im Weg.
Besondere Anerkennung kann für Individualitäts-Typen genauso wichtig sein wie eine Gehaltserhöhung.

Fremdbild und Selbstbild in Einklang bringen

Als Individualist stellen Sie sich ständig die Frage: Wer bin ich für mich? Genauso wichtig ist auch die „Gegenfrage“: Wer bin ich für andere? Anders ausgedrückt: Für Sie geht es darum, zur Ichbezogenheit auch die Umweltbezogenheit zu beherrschen.
Wir haben viele Gesichter und werden von unterschiedlichen Menschen auch verschieden wahrgenommen. Wenn Sie im Beruf langfristig erfolgreich sein möchten, müssen Sie ein realistisches Bild von sich selbst entwickeln, damit Sie die eigene Wirkung auf andere Menschen möglichst zuverlässig einschätzen können. Selbst- und Fremdbild sind nun einmal meist zwei unterschiedliche Dinge. Außerdem hilft Ihnen das Wissen um die Unterschiede von Fremd- und Selbstbild auch, Kollegen und Chefs besser zu verstehen.
Eine gute Orientierung für Ihr Arbeiten an Ihrer Entwicklungs-Rolle bietet hier das Johari-Fenster von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham.
Wie Sie das Fremdbild erkennen
Wollen Sie mehr wissen über sich, das heißt vom Bild, das andere sich von Ihnen machen? Informelle Treffen wie Mittagessen oder Kaffeetrinken bieten gute Gelegenheiten, mehr über die eigene Wirkung zu erfahren und sich in der Rolle des Umweltbezogenen zu üben. Betrachten Sie Feedback als eine Chance für Ihre persönliche Entwicklung.
Fragen Sie in Ihrem Umfeld immer wieder nach Feedback – Chefs, Mitarbeiter, Kollegen, Freunde, Familienmitglieder. Nutzen Sie zum Beispiel Besprechungen, um im Anschluss in einer kurzen Fragerunde zu erfahren, wie etwa Kollegen die Sitzung erlebt haben (Metaebene erfassen). Die Jahresgespräche mit Ihrem Vorgesetzten sind eine gute Gelegenheit, mehr über Ihre Wirkung zu erfahren.
Nützliche Fragen dabei sind:

• Welchen Eindruck habe ich da auf Sie gemacht?
• Was ist Ihnen Besonderes an mir aufgefallen?
• Wie hat das auf Sie gewirkt?

Aber Achtung: Sie dürfen nicht gleich beleidigt sein, wenn Ihnen etwas nicht gefällt! Fragen Sie, wie es genau gemeint ist. Und was Sie hätten anders machen können, um den gewünschten Eindruck zu hinterlassen.
Übrigens: Die Meinungen von Kindern stellen einen sehr klaren und unverfälschten Spiegel dar!
Selbst- und Fremdbild in Einklang bringen
Damit andere ein stimmiges Bild von Ihnen bekommen, müssen Sie ihnen dafür auch „Futter“ geben. Geben Sie also Informationen über sich preis. Lassen Sie erkennen, wenn etwas bei Ihnen eine besondere Stimmung erzeugt, etwa: „Was Sie gerade gesagt haben, trifft mich sehr, da ich die Sache so gesehen habe: ...“
Zeigen Sie Ihre Bereitschaft, Feedback zu empfangen – und im Gegenzug auch zu geben. So nutzen Sie die Rolle des Umweltbezogenen für sich. Lernen Sie aber auch, sich mitzuteilen, wenn Sie Ihre Grenzen erreicht haben.
Wenn Sie feststellen, dass Sie die von Ihnen gewünschte Wirkung nicht erzielen: Fragen Sie, welches Verhalten diese Wirkung bei Ihrem Gesprächspartner erzielen würde.
Gewöhnen Sie sich an, sich auch für eine kritische Äußerung zu bedanken.

Detaillierte Informationen zum Johari-fenster und zum Thema Feedback finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.

 

 

Individualitäts-Typen haben einen Sinn dafür, Leute zusammenzubringen, die zueinanderpassen. Und sie können Konkurrenz abbauen, indem sie anderen ermöglichen, sich sicher zu fühlen.
Sie haben das Talent, Mitarbeiter gerade in schwierigen Situationen dazu zu bringen, ihr Bestes zu geben. Sie führen mit viel Engagement, wenn sie das Gefühl haben, etwas Wichtiges und Besonderes zu leisten.
Da Individualisten in einmaliger Weise an Dinge herangehen, regen sie andere an, alltägliche Dinge in einer neuen Perspektive zu sehen.
Unter Konkurrenten können sie harte Geschäftspartner sein und für Ziele erfolgreich kämpfen, wenn es etwas zu beweisen gibt.
Ihr Interesse an einem Projekt kann deutlich abnehmen, wenn sie ihr Ziel erreicht haben.
Mitarbeiter können sich unter der Führung von Individualitäts-Typen unzulänglich fühlen. Das anfängliche Gelobtwerden für besondere Leistungen kann in gefühltes Desinteresse umschlagen.

Führen für fortgeschrittene Individualisten: Nervenzerrende "Dramen" in der Teamarbeit auflösen

Als Individualist neigen Sie in der einen oder anderen Muster-Falle dazu, sehr dramatisch zu werden. Das hat im Job, vor allem in der Führungsverantwortung, normalerweise keinen Platz. Denn es ist für alle Beteiligten anstrengend und bringt niemandem etwas.
Denn es sollte doch eher so sein, dass jeder gerne zur Arbeit geht und die Beziehungen am Arbeitsplatz harmonisch sind. Die Realität sieht häufig leider anders aus: Es gibt Ärger, Teammitglieder regen sich auf und sind frustriert und demotiviert. Es kommt zu Aussagen wie: „Ich möchte diese Art von Spielchen nicht mehr mitmachen.“
Solche „Spielchen“ gibt es viel öfter, als man denkt. Sie als Individualist haben ein feines Gespür dafür – auch wenn sie zu wahren Dramen werden. Wir möchten Ihnen ein Konzept vorstellen, mit dessen Hilfe Sie Antworten auf Fragen finden wie:

• Was machen Menschen, wenn sie ihre Energie nicht für Lösungen einsetzen?
• Wie kann ich solche Job-Dramen erkennen und ihnen ausweichen?
• Wie kann ich verhindern, selbst zu „spielen“?
  

Stephen Karpman fand bei der Analyse von Märchen drei wiederkehrende Rollen solcher Dramen: Verfolger, Opfer und Retter.

• Dabei stellt der Verfolger dem Opfer nach. Er will es bestrafen oder zur Rechenschaft ziehen. Seine „Lösung“ will er mit Härte durchsetzen.
• Der Retter hilft nicht nur aktiv, sondern übernimmt oft gleich die gesamte Verantwortung für die Situation und für deren „Lösung“. Je nach Überzeugungskraft beherrscht er zeitweilig die ganze Situation und (ver)führt die anderen, seinem Lösungsweg zu folgen.
• Dem Opfer wird etwas vorgeworfen, für das es verantwortlich gemacht werden soll – ob berechtigt oder nicht. Das Opfer zieht dabei selbst einen „Nutzen“ aus dieser Rolle: „Die anderen sind verantwortlich dafür, dass es mir so schlecht geht. Ich selbst kann an meiner Situation nichts ändern.“

Was Ihnen die Sache noch schwieriger macht, ist die Tatsache, dass die Beteiligten während des Dramas ihre Rollen wechseln.
Das kann so weit führen, dass in diesem Rollenwechsel nicht mehr klar ist, wer eigentlich für was verantwortlich ist und womit es angefangen hat. Sachlichkeit, Ziel und Aufgabe – alles verschwindet in diesem Drama-Dreieck.
Zurück bleibt das lebhafte und verwirrende Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuld, von Enttäuschung und Ohnmacht. Und jede Menge Frust und Ärger.
Sobald Sie erste Anzeichen von Dramen in Ihrem Team wahrnehmen, müssen Sie umgehend eine Auszeit nehmen, um den Ursachen auf den Grund zu gehen und den Ausstieg zu finden.
Meist sind die Rollen nichts anderes als Strategien, um Beziehung herzustellen. Die Beteiligten holen sich dabei eine Zuwendung – auch wenn diese negativ geprägt ist.
So erkennen Sie den Verfolger: Er schiebt die Schuld auf andere, klagt über andere, greift an, versucht Macht auszuüben. Der Verfolger muss also lernen, Empathie für die Bedürfnisse von anderen zu entwickeln.
Das macht der Retter: Er ist begierig nach Anerkennung und vermeidet Auseinandersetzungen mit eigenen Themen und Herausforderungen. Der Retter muss lernen, Grenzen zu setzen, und herausfinden, was seine eigenen Themen sind.
Die Rolle des Opfers: Das Opfer drückt sich vor Verantwortung, hat ein gering entwickeltes Selbstvertrauen und wenig Selbstwertgefühl. Es muss lernen, Verantwortung zu übernehmen und Selbstwert zu entwickeln.
Ihnen als Vorgesetztem wird oft die Retter-Rolle zugewiesen, wenn zwei Mitarbeiter in einem Konflikt nicht mehr weiterkommen. Lehnen Sie die Retter-Rolle ab, und moderieren Sie stattdessen Lösungsmöglichkeiten. So agieren Sie in Ihrer Entwicklungs-Rolle des Umweltbezogenen. Holen Sie sich gegebenenfalls Hilfe von außen.

Detaillierte Informationen zum Drama-Dreick finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.