So arbeitet und führt das Muster Wirkung

Wirkungs-Typen sind eher Einzelgänger als Teamarbeiter. Außerdem übernehmen sie oft das Kommando, ohne es zu bemerken. Sie machen damit weiter, bis sie jemand stoppt.
Muster-Wirkung-Mitarbeiter brauchen einen klar abgesteckten Bereich, in dem sie etwas zu bestimmen haben. Sie brauchen klare Grenzen für ihre Zuständigkeiten. Wirkungs-Typen sind bereit zur Zusammenarbeit, wenn ihre Einflusssphäre nicht bedroht wird.
Sie handeln nach einem vorher festgelegten Plan und gehen nicht so leicht vom Kurs ab, wenn sie einmal in Bewegung sind. Dabei kümmern sie sich wenig um neue Entwicklungen, wenn der Plan erst mal konzipiert ist.
Dies kann ein Stolperstein sein, um ein Projekt erfolgreich abschließen zu können. Wirkungs-Typen fällt es schwer, die Meinungen und Einschätzungen anderer Typen zu erfragen, weshalb sie dies auch viel zu selten tun.
Die beste Motivation für einen Wirkungs-Typ ist die Aussage, dass das Problem nicht zu lösen sei. Dann läuft er zur Höchstform auf – auch unter erschwerten Bedingungen, denn Wirkungs-Typen erproben sich gern in einer Umgebung ohne Sicherheitsnetz.
Generell bevorzugen es Wirkungs-Typen, wenn andere auf sie zugehen.

Wie Sie eigenen Frust im Job bewältigen

Gerade wenn Sie als Wirkungs-Typ erfolgreich handeln, bleibt Ihnen eigener Ärger und Frust nicht erspart. Etwa weil Sie eine Idee nicht gleich nach Ihren Vorstellungen umsetzen konnten. Oder weil Sie sich von einem Kollegen enttäuscht oder von Ihren Vorgesetzten ungerecht behandelt fühlten.
Damit es Ihnen möglich wird, Ihren Frust in konstruktive Bahnen zu lenken, ist es erforderlich, die Quellen Ihres Frustes zu kennen – besonders bei Ihnen selbst. Genauso wichtig ist es, wahrzunehmen, wie und wann sich Ärger bei Ihnen äußert. Schulen Sie als Wirkungs-Typ Ihre Achtsamkeit – das wird Ihnen langfristig helfen, gesünder zu leben und zudem andere besser zu verstehen.
Innehalten und beobachten
Nicht immer sind es äußere Anlässe, die Ihnen Frust bescheren. Ihre eigene Unlust kann eine Quelle von Frust sein, die Enttäuschung über die eigene Belastbarkeit, die Enttäuschung darüber, die eigenen Vorsätze nicht eingehalten zu haben, oder eine vorschnelle negative Reaktion auf einen Kollegen.
In solchen Fällen ist es notwendig, innezuhalten und der Frage nachzugehen: Was ist das wirkliche Anliegen hinter meinem Frust? Manchmal können es ganz banale Dinge sein, ein anderes Mal ist eine tiefer gehende Klärung notwendig, eventuell mithilfe eines Coachs. Bleiben Sie auf alle Fälle nicht auf Ihrem Ärger sitzen. Aber lassen Sie ihn nicht an anderen aus!
Vermeiden Sie es, das Verhalten anderer zu bewerten. Schildern Sie Ihre Beobachtungen und beschreiben Sie, wo für Sie das Problem liegt.
Beispiel: Ärger über einen Kollegen
Wutausbruch oder direkte Konfrontation sind die häufigsten Reaktionen, wenn Wirkungs-Typen sich über Kollegen sehr geärgert haben. In einer solchen Situation ist es hilfreich, in vier Schritten vorzugehen:

1. Atmen Sie erst einmal tief durch!
2. Scheuen Sie sich nicht davor, klar und deutlich zu sagen, worüber Sie sich geärgert haben und wie Sie darüber denken. Emotionen sind erlaubt. Teilen Sie aber nur mit, was in Ihnen vorgeht, ohne den anderen zu verurteilen.
3. Erläutern Sie den Sachverhalt, der zu Ihren Gefühlen geführt hat.
4. Fragen Sie Ihren Kollegen, an welchem Punkt Sie seiner Meinung nach falschliegen. So entsteht eine Basis für ein konstruktives Gespräch.

Beispiel: Ärger über Ihren Vorgesetzten
Wurde Ihnen von Ihrem Chef zu viel Arbeit aufgeladen? Oder hat er Ihre Leistung nicht richtig anerkannt? Hat sich Ihr Chef Ihnen gegenüber ungerecht verhalten?
Gehen Sie als Erstes Ihrem Frust auf den Grund, und fragen Sie sich, ob der Auslöser die tatsächliche Ursache ist. Nicht selten haben sich mehrere Dinge aufgestaut, die es dann schwierig machen, ohne Vorklärung klare Rückmeldungen zu geben.
Schlafen Sie eine Nacht darüber. Suchen Sie dann zeitnah das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten. Formulieren Sie Ihren Ärger deutlich und in Ichbotschaften. Also nicht: „Sie haben schon wieder meine Mitarbeit nicht erwähnt“, sondern: „Ich hätte es gerne gesehen, dass mein Name erwähnt wird.“

Detaillierte Informationen zum Umgang mit Frust finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.

 

 

Der Führungsstil von Wirkungs-Typen ist autokratisch und unverblümt. Unschlüssigkeit halten sie kaum aus. Sie wollen direkt und kraftvoll handeln.
Sie scheuen keine Auseinandersetzungen und können sich manchmal regelrecht wie grobe Machthaber verhalten. Muster-Wirkung-Vorgesetzten ist es häufig nicht bewusst, dass sie Furcht einflößend auf andere wirken.
Delegieren ist nicht ihre Sache. Sie behalten die Macht lieber allein in ihren Händen. Und wenn sie es schon tun, dann wachen sie aufmerksam über die Ergebnisse.
Tägliches Management ist weit weniger aufregend für sie als offener Wettstreit oder das Managen von Krisensituationen. Dadurch kann es unter Umständen vorkommen, dass Muster-Wirkung-Vorgesetzte kleinen Vorfällen eine zu große Bedeutung zukommen zu lassen, nur um ihre Energie ausleben zu können.
Wirkungs-Typ-Vorgesetzte sind sparsam mit Komplimenten und Lob. Aber durch ehrliche und klare Rückmeldungen, ständiges Berichterstatten und durch nicht eigenmächtiges Verhalten gelingt es Mitarbeitern, ein Vertrauensverhältnis mit ihrer Muster-Wirkung-Führungskraft aufzubauen.

Kontrollierend führen - aber richtig!

Möchten Sie etwa gerne ständig kontrolliert werden? Wohl nicht. Außerdem zahlt sich ein permanentes Misstrauen nicht aus. Das sollten sich Führungskräfte, die zur starken Kontrolle neigen, also Wirkungs-Typen wie Sie, in ihren Managementleitfaden schreiben.
Beim richtigen Kontrollieren zählen immer diese Fragen:

• Wie kann eine sinnvolle Kontrolle aussehen?
• Wie viel ist angebracht?
• Welche Wirkung haben Kontrollen?
• Wann ist Selbstkontrolle besser?

Umfang und Intensität der Kontrolle
Überlegen Sie, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit (Kontrolle) lenken wollen. Damit bestimmen Sie, worauf Ihre Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit lenken. Denn was von Ihnen gemessen wird, wird von Ihren Mitarbeitern gemacht.
Umfang und Intensität Ihrer Kontrolle richten sich nach:

• Kompetenz und Erfahrung des Mitarbeiters für die jeweilige Aufgabe,
• seiner Sorgfalt,
• seiner Integrität,
• der Bedeutung der jeweiligen Aufgabe für Unternehmen, Team oder Projekt.

Es ist also sinnvoll und nötig, dass Sie verschiedene Mitarbeiter unterschiedlich intensiv kontrollieren. Bei einem unerfahrenen Mitarbeiter haben Sie nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht, genauer hinzuschauen. Genauso müssen Sie bei einem unzuverlässigen Mitarbeiter mehr Kontrolle ausüben als bei einem äußerst zuverlässigen. Und schließlich müssen Sie auch, sobald ein Mitarbeiter Ihnen Anlass zur Besorgnis gibt, dass er sich allzu sehr an seinen eigenen Interessen orientiert, genauer hinsehen.
Setzen Sie auf eine Vertrauenskultur
Mitarbeiter, die diese Kultur nicht mittragen wollen und Vertrauen auf grobe Weise missbrauchen, sollten Sie gezielt zur Verantwortung ziehen. Aber stellen Sie in Zweifelsfällen sicher, dass es sich nicht nur um ein Missverständnis handelt. Und wenn Sie bei jemandem oder einer Sache ein ungutes Gefühl haben, fragen Sie so lange nach, bis es verschwindet. Anders ausgedrückt: Üben Sie sich in der Entwicklungs-Rolle des Achtsamen.
Dabei hilft es, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern im Gespräch bleiben. Je nach Funktionsstufe ist der tägliche, wöchentliche oder ein noch größerer Abstand passend.
Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, was sie selbst kontrollieren und wo Sie als Vorgesetzter kontrollieren wollen. Fragen Sie, welche Themen die Mitarbeiter wie kontrolliert haben möchten? Begründen Sie Ihre Überlegungen zu einer Kontrolle. Verständigen Sie sich auf transparente Kriterien, nach welchen die Beurteilung erfolgt. Etwa: Wann ist eine Aufgabe gut gelöst?
Vereinbaren Sie, in welchen Fällen Sie aktiv informiert werden möchten und welche Informationen Sie benötigen, damit Sie sich sicher fühlen. Das entlastet Sie und Ihren Mitarbeiter von unangenehmen und zeitaufwendigen Kontrollen, und Sie bewahrt es vor einem Herabfallen in die Rolle des Kontrollwütigen.

Detaillierte Informationen zum intelligenten Kontrollieren finden Sie in unserem Buch"Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.