So arbeitet und führt das Muster Skepsis

Skeptiker arbeiten am besten, wenn Vorschriften und Handlungsbereich bekannt und klar strukturiert sind. Und wenn sie ihren Vorgesetzten oder Mentoren vertrauen können.
Dann können sie auch ihre starken analytischen Fähigkeiten zum Einsatz bringen. Dabei liegt der Schwerpunkt der Skepsis-Typen beim Anzweifeln und Überprüfen entgegengesetzter Positionen. Dadurch sind sie wahre „Minensucher“ und können Schwachstellen aufspüren und die „andere Seite“ bedenken.
Doch immer wenn ein Erfolg sichtbar wird, haben Skepsis-Typen Schwierigkeiten, bei der Sache zu bleiben und sich zu konzentrieren, wenn kein Widerstand auftritt. Teilweise neigen sie dazu, ihre Erfolge herabzusetzen.
Am besten arbeiten Skepsis-Typen, wenn es um schnelle Handlungsbereitschaft geht und keine Zeit bleibt, sich Sorgen zu machen.
Ungewisse, veränderliche Umgebungen, in der sich Grundvoraussetzungen oder Koalitionen ohne Vorankündigungen ändern, werden von Skepsis-Typen als bedrohlich und schwierig empfunden.
Feedback können Muster-Skepsis-Mitarbeiter am besten annehmen, wenn es ehrlich gemeint ist, direkt nach einem erfolgreichen Abschluss gegeben wird und auch die kritischen Anteile beleuchtet. Zu dick aufgetragene Komplimente klingen in den Ohren eines Skepsis-Typs nicht echt.
Skeptiker misstrauen jedem, der ihren Argwohn nicht ernst nimmt oder versucht, sie zu trösten.

Macht und Autorität im Job akzeptieren lernen

Die Muster-Fallen zeigen, dass das Thema Autorität (und damit auch das Thema Macht) für Sie als Skepsis-Typ ein bestimmender Faktor ist. Als Skeptiker neigen Sie dazu, Autoritäten einerseits zu suchen, andererseits auch infrage zu stellen. Deshalb stellen wir Ihnen zum besseren Verständnis im Folgenden ein paar grundsätzliche Überlegungen zu den Themen Macht und Autorität vor.
Macht als neutraler Begriff bedeutet: machen können. Je mehr Macht wir haben, desto mehr können wir erreichen. Macht ist ein Multiplikator für unser Wirken. Unabhängig davon, ob wir unsere Macht förderlich und konstruktiv einsetzen oder nicht: Unsere Macht potenziert unsere Wirksamkeit.
Tatsächlich geht es in jeder Firma, in jedem Team um die Macht. Erst die Klärung der Machtfrage ermöglicht effektives Arbeiten. Wer Teams leitet, braucht Macht. Auf der Gegenseite müssen Sie als Mitarbeiter diese Macht, diese Autorität auch anerkennen.
Im Grunde setzt jeder mehr oder minder Macht ein, um andere zu beeinflussen. Dabei gilt: Macht ist nicht an sich gut oder schlecht. Es hängt davon ab, wie Macht eingesetzt wird. Macht kann auf der einen Seite mit Manipulation, Ausbeutung und Gewalt assoziiert werden oder aber auf der anderen Seite mit Selbstbehauptung, Kraft und Lebendigkeit.
Wer Macht hat, kann andere beeinflussen. Wer Macht ausübt, der führt. Macht und Führung sind folglich keineswegs deckungsgleich. Zu führen, bedeutet entscheiden und über andere zu bestimmen. Dies ist eine umso schwierigere Aufgabe, weil sich der Führende stets behaupten und durchsetzen muss.
Gute Führung dient nie dem Selbstzweck. Sie ist zielorientiert. Treten Macht und Führung so auf, können Sie als Skepsis-Typ Ihre Führungskraft sicher als Autorität akzeptieren.
Anders sieht die Sache aus, wenn Führungskräfte ihre Führungsverantwortung nicht ernst nehmen. Dann überlassen sie anderen „Machtspiele“. Häufig bestimmen dann informelle Führungskräfte die Regeln. Das wirkt sich auf Dauer negativ aus. Die Führungskultur wird in informellen Prozessen bestimmt. Die nötige Transparenz und Offenheit haben keinen Platz mehr. Hier läuten Ihre sensiblen Skepsis-Alarmglocken sicher zu Recht.
Dasselbe gilt, wenn die ausgeübte Macht nur dem Selbstzweck dient, also Machtmissbrauch vorliegt. Davon unterscheidet sich eine gute Führungskraft, indem sie nicht nur sich selbst, sondern auch andere zu einem Ziel bringt. Eine Macht, die nicht führt, verärgert und wird nicht respektiert, auch wenn man ihr aus Angst vor Sanktionen folgt.
Strategien für Skeptiker gegen Machtspiele
Für Sie als Skepsis-Typ gilt es immer dann, wenn Sie eine Führungskraft nicht akzeptieren können, nicht in Machtspiele zu verfallen. Machtspiele führen oft in einen „Rüstungswettlauf“.
Sie können dem begegnen, indem Sie das Machtspiel Ihres Gegenübers durch Neutralisation durchkreuzen:

• Seien Sie bereit, auf ihn zuzugehen.
• Bieten Sie ihm eine Kooperation an.
  
• Schonen Sie Ihre Kräfte für wirklich wichtige Kämpfe. Sie müssen nicht immer gegen Windmühlen kämpfen.

Detaillierte Informationen zum Thema Macht finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.

 

 

Als Vorgesetzte neigen Skepsis-Typen dazu, übertrieben zu reagieren. Durch innere Zweifel kann ein Klima entstehen, das durch Unschlüssigkeit geprägt ist. Schwankungen zwischen einem laschen und zu strengem Führungsstil sind die Folge.
Da Skepsis-Typen sich in einer Führungsrolle nicht immer wohlfühlen, kann es hilfreich sein, dieses Thema regelmäßig zum Beispiel in einem Coachingprozess zu bearbeiten. Ist diese Frage geklärt, führen Skepsis-Typen mit Klarheit und Kraft – besonders in kritischen Situationen.
Etwas Gezieltes in die Hand zu nehmen, mobilisiert Reserven an Stärke und Intelligenz, die weit über das Übliche hinausgehen. Ist die schwierige Situation überwunden, verringern sich die Vitalität und das Interesse.
Skeptiker haben auch als Führungskräfte gegenüber Erfolgen eine ambivalente Haltung. Für sie ist es dann wichtig, sich ein regelmäßiges Feedback zum Beispiel von einem respektierten Mentor zu holen, um die aufkommenden Zweifel zu überwinden.
In dem Moment, in dem ein Skepsis-Typ sich dazu entscheidet, als Führungskraft in die Öffentlichkeit zu treten, um für etwas die Verantwortung zu übernehmen, wird er zu einer überlegenen und entschlossenen Führungspersönlichkeit, von der andere Muster viel lernen können.

Besser delegieren - und noch besser führen

Sie sind loyal, aber die anderen … Man kann es nie genau wissen. Delegieren bedeutet, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf andere zu übertragen. Das setzt Vertrauen voraus, also ein hohes Potenzial in Ihrer Entwicklungs-Rolle. Als Führungskraft sind Sie dafür da, dass die Aufgaben gelöst werden. Sie sind aber nicht dazu da, dass Sie sie alle alleine lösen. Eine gute „Delegationskultur“ ist nicht nur für den Erfolg entscheidend, sondern auch für die Motivation Ihrer Mitarbeiter.
Delegieren bedeutet auch loslassen können – um sich selbst auf die Führungsaufgaben zu konzentrieren und nicht etwa in Sachaufgaben zu flüchten oder sich darin zu verheddern.
Gekonnt delegieren bedeutet gerade für Skepsis-Typen, die eigene Wirksamkeit zu vervielfachen!
Nutzen des Delegierens

• Sie gewinnen Zeit für das Wesentliche und reduzieren Stress: Welche Aufgaben gehören zu Ihren wichtigsten 20 Prozent? Wo sind Sie wirklich als Führungskraft gefordert? Behalten Sie das Pareto-Prinzip im Blick (siehe Tipps zum Arbeitsstil des Musters Anspruch).
• Sie arbeiten effizienter: Wer kann diese Aufgabe besser und/oder schneller lösen als Sie selbst?
• Sie fördern Ihre Mitarbeiter und motivieren durch Fordern: Wie erhöhen Sie Wissen, Erfahrung und Verantwortung in Ihrem Team?
• Sie sichern Nachhaltigkeit und Produktivität: Sie geben Aufgaben und Tätigkeiten weiter, damit ein Ziel erreicht wird. Bei welchen Aufgaben müssen Sie loslassen und Verantwortung übertragen (lernen)?
  

Übrigens: Ein Projekt läuft auch dann nicht aus dem Ruder, wenn Sie nicht jede Kleinigkeit selbst machen und im Blick haben.
Glauben Sie, alles selbst machen zu müssen? Gründe könnten sein: Angst vor Fehlern, Konkurrenz, Verlust von Ansehen oder Ehrgeiz und Machtgelüste. Halten Sie einen Moment inne und machen Sie sich den Grund bewusst.
Vier Delegationsstile

• Geringe Fähigkeiten: Geben Sie Ihrem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen und überwachen Sie die Ausführung regelmäßig.
• Mittlere Fähigkeiten: Geben Sie dem Mitarbeiter allgemeine Anweisungen und prüfen Sie den Fortschritt gelegentlich.
• Hohe Fähigkeiten: Legen Sie die Zielsetzung fest, erläutern Sie Hintergründe und Zusammenhänge und besprechen Sie die Durchführung. Ihr Mitarbeiter entscheidet dann selbst über das Wie der Zielerreichung. Vereinbaren Sie Haltepunkte.
• Sehr hohe Fähigkeiten: Erklären Sie das gewünschte Ergebnis mit Hintergrundinformationen. Anschließend übergeben Sie Ihrem Mitarbeiter die Kompetenzen und die Verantwortung für die gesamte Ausführung.

Delegieren Sie die Aufgaben am Anfang so, dass Ihr Mitarbeiter genügend Zeit hat, diese gut zu lösen. Je nach Reifegrad des Mitarbeiters gilt es, in der Ausführungsphase Haltepunkte zu vereinbaren. Dasselbe gilt auch für Sie selbst: Geben Sie sich eine faire Chance, in Ihre Rolle als Vertrauender hineinzuwachsen.

Detaillierte Informationen zum Delegieren finden Sie in unserem Buch "Karriere machen und trotzdem gut leben" aus dem Hanser Verlag.